"Hak Asal Usul'' Pendiri Koperasi

Saat itu koperasi telah memasuki fase perkembangan. Biasanya beberapa di antara mereka diangkat menjadi penasehat. Bila tidak, semuanya menjadi anggota dengan hak dan kewajiban sebagaimana anggota lainnya.

Tidak ada kekhususan bagi mereka, sebab koperasi berasas kesetaraan. Sehingga predikat pendiri dalam koperasi itu relevan sejauh mengurus badan hukum. Bandingkan misalnya status pendiri di perusahaan startup, selalu dinyatakan founder dan co-founder.

Hasilnya beberapa fenomena ini terjadi di masyarakat. Pertama, ada pendiri yang menjabat sebagai pengurus sedari awal koperasi berdiri sampai berpuluh tahun kemudian. Regenerasi tidak dilakukan. Sebabnya boleh jadi si pendiri memahami betul, setelah tak menjabat, yang bersangkutan tak memperoleh peran signifikan. Ujungnya, insentif material dan immaterial juga hilang.

Kedua, beberapa pendiri menjadi “barisan sakit hati”. Biasanya terjadi justru ketika koperasi itu tumbuh besar. Di mana bisnis dan struktur manajemen sudah kokoh (establish), peranan mereka tersingkir jauh dan hanya menjadi “anggota biasa”. Hal itu dibarengi dengan koperasi yang tak memberikan insentif kepada mereka selaku para pelopor.

Ketiga, dalam kasus koperasi mengalami krisis, pendiri merasa tidak memiliki kewenangan untuk terlibat secara intensif. Padahal bila koperasinya decline, itu sama dengan hancurnya karya kolektif yang dinisiasinya. Yang tentu saja juga berpotensi merusak reputasi dirinya. Dan kasus-kasus lain terkait hubungan pendiri dengan koperasinya.

Peran pendiri

Dalam siklus hidup koperasi saya lihat ada empat peranan krusial para Pendiri. Pertama yakni peran inisiator atau pelopor ketika dirinya mendirikan koperasi. Pada peran ini pendiri sesungguhnya berperan sebagai entrepreneur yang membaca peluang tertentu dan kemudian mendirikan koperasi. Pada proses ini, pendiri biasanya banyak memberikan kontribusi.

Kontribusi itu berupa material dan imaterial. Yang material seperti modal, tenaga, waktu, jaringan dan sumberdaya lain seperti gedung serta sarana-prasarana pendukung. Yang imaterial seperti visi, mimpi, tujuan, model bisnis, reputasi, kepemimpinan dan keberanian mengambil resiko. Semua hal itu bisa diringkas sebagai biaya kewirausahaan yang dikeluarkan pada awal pendirian suatu lembaga/perusahanan.

Kedua, sebab yang menginisiasi, biasanya pendiri merangkap peran berikutnya, yakni sebagai pengelola. Pada periode pertama mereka yang akan menjadi pengurus dan/atau pengawas. Sebab mereka yang memahami persis model bisnis yang ditawarkan dan bagaimana mengoperasionalkannya. Sampai kemudian terbentuklah tim manajemen, peran manajerial itu lambat laun didelegasikan.

Ketiga, saat koperasi mulai tumbuh-besar, pendiri dapat mengambil peran sebagai penasehat. Dengan kompetensi dan pengalaman yang dimiliki, mereka dapat memberikan insight pengembangan lembaga dan bisnis yang relevan bagi koperasi. Termasuk pada peran ini yakni formatur dalam regenerasi kepengurusan selanjutnya.

Keempat, di saat koperasi mengalami krisis, pendiri juga dapat diajak serta menyelesaikan masalah sebagai tim care taker. Sebagai yang melahirkan lembaga tersebut, wajar bila pendiri terlibat dalam menentukan hijau-birunya koperasi, apalagi di saat krisis yang membutuhkan kepemimpinan dengan ketokohan yang kuat.

Namun praktiknya, pendiri jarang memperoleh rekognisi yang cukup dalam koperasi. Undang-undang dan peraturan lain memang tidak pernah mengatur soal peran pendiri. Yang ada hanyalah praktik umum atau habitus koperasi masyarakat. Padahal bisa dikatakan sejauh koperasi berdiri, seperti pada daur hidup organisasi di atas, peran pendiri selalu relevan.

Hak asal usul

Untuk merekognisi peran-peran di atas, saya mengusulkan suatu konsep dan terminologi baru yakni “hak asal usul”. Hak asal usul merupakan hak moral dan intelektual yang lahir dan melekat pada inisiatif pendirian koperasi.

Hak itu melekat selama-lamanya pada individu yang bersangkutan, sebab pendirian suatu lembaga tak bisa diulang, bukan? Wujud nyata hak itu berupa Hak Kekayaan Intelektual (HAKI). Dari modal intelektual (intellectual capital) para pendiri, koperasi lahir dengan tujuan, visi-misi dan model bisnis tertentu.

Riilnya di lapangan koperasi itu didirikan secara organik. Koperasi tidak lahir begitu saja, selalu ada yang mendirikan. Dimulai dari beberapa orang. Anggaplah awalnya tiga orang yang memiliki visi yang sama, lalu mengajak yang lain.

Saya menduga mengapa isu soal pendiri ini tak pernah terekognisi dengan baik karena adanya syarat minimum pendirian koperasi (pada praktik yang telah berpuluh tahun lamanya) sebanyak 20 orang.

Bisa dikatakan syarat minimum 20 orang, yang sekarang berubah menjadi 9 orang, telah mendilusi peran kepeloporan pendiri dan hak asal usul yang dimilikinya. Bila dirujuk siapa pendiri koperasi A, maka muncullah 20 atau 9 nama. Padahal dari 20 atau 9 nama itu, hanya ada tiga sampai lima orang di antara mereka yang benar-benar pendirinya (the real founder). Peran nyata tiga atau lima orang tersebut hilang terhisap oleh klaim kolektif pendiri yang banyak itu.

Temuan metode kerja terkini, scrum, mengonfirmasi bahwa tim kerja dengan banyak orang biasanya tak efektif. Tim yang efektif hanya berisi tiga, lima sampai tujuh orang saja. Biasanya yang terjadi di tim jumlah besar adalah sebagian yang lain kurang/tidak berkontribusi.

Pengalaman juga membuktikan, dalam fase awal koperasi atau lembaga apapun, dapat dipastikan hanya kelompok kecil saja yang bekerja secara efektif. Sampai kemudian to do list bertambah dan terjadilah distribusi pekerjaan secara alamiah.

Menurut saya hak asal usul ini penting direkognisi untuk mengatur isu berikutnya, insentif kepeloporan/kewirausahaan para pendiri. Insentif kepeloporan ini perlu agar masyarakat termotivasi mendirikan koperasi.

Jika tak ada hak asal usul, orang berpikir lebih baik mendirikan perusahaan sendiri daripada kolektif. Bila nalar seperti itu muncul, sesungguhnya koperasi sampai kapan pun hanya akan menjadi aktivitas sambilan, bukan utama.

Insentif bagi pendiri

Budaya atau habitus koperasi saat ini jarang memberi apresiasi/insentif kepada para pendiri. Padahal di fase awal, saat koperasi belum memiliki portofolio, koperasi banyak menggunakan sumber daya pendiri. Sebutlah jaringan kerja yang mereka miliki. Lalu juga personal guarantee dalam mengakses investasi, kerjasama/kontrak bisnis dan sebagainya.

Para mitra pertama-tama akan melihat siapa saja yang ada di dalamnya. Trustee menjadi isu. Di situ reputasi pendiri menjadi penting. Semua hal itu bisa diringkas dalam istilah “intangible asset” pendiri.

Koperasi berdiri, anggaplah di tahun ketiga decline dan bangkrut. Lagi-lagi pendiri menanggung resikonya. Mulai dari kehilangan kepercayaan dari jaringan kerja. Garansi dan reputasi personal rusak. Secara pribadi juga mengalami kekecewaan yang bisa berpengaruh pada harga dirinya. Ditambah misalnya harus menyelesaikan berbagai masalah/kewajiban yang ada.

Lalu bila berhasil dan sukses, pendiri juga tak memperoleh kompensasi atas daya dan upayanya. Sedangkan anggota-anggota yang bergabung berikutnya memperoleh manfaat koperasi pada titik optimum. Mereka tak pernah tahu bagaimana tiga-lima tahun awal koperasi itu dibangun dan dikembangkan. Yang dilihat adalah momen sukses saat ini, ketika koperasi sudah berumur 10 tahun dengan aset sekian ratus miliar rupiah.

Pola begitu kaprah terjadi. Terlihat tidak adil, bukan? Dengan adanya hak asal usul, insentif atas kepeloporan para pendiri relevan untuk direkognisi dan diatur koperasi.

Insentif itu bentuknya bisa dua macam: ekonomi dan politik. Insentif ekonomi yang utama adalah alokasi deviden atas kepeloporan bagi pendiri selama-lamanya sejauh pendiri dan/ atau koperasi masih hidup/beroperasi.

Insentif ekonomi pelengkap lainnya bisa dibuat, misalnya jaminan hari tua yang diberikan koperasi kepada pendiri. Koperasi membiayakan dalam bentuk premi asuransi dan sejenisnya. Dan berbagai insentif ekonomi lain yang relevan, wajar, dan berkeadilan.

Di sisi lain, insentif politik dapat diatur dalam AD/ ART koperasi, misalnya hak menjadi penasehat koperasi. Selain itu hak menjadi formatur dalam proses regenerasi. Hak suara untuk kelompok pendiri dan sebagainya.

Dengan cara demikian hubungan antara koperasi dengan pendirinya selalu sinambung, terjaga dan mutual. Wajar bukan bagi koperasi untuk pay back atas prakarsa mereka.

Model multi pihak

Pada koperasi dengan model multi pihak, dua macam insentif itu mudah dilakukan. Caranya para pendiri diwadahi dalam satu kelompok anggota. Sehingga kelompok itu juga memiliki hak suara sendiri yang menjadi jangkar moral bagi tujuan serta misi pendirian koperasi.

Jason Wiener (2017), pemerhati koperasi, dalam artikelnya “Cooperatives and Founder Incentives” merekomendasikan hal yang sama. Bagaimana peran kepeloporan para pendiri harus dihargai sebagaimana perusahaan lain menghargai semangat kewirausahaan para pendahulunya. Dalam skemanya, Wiener juga melihat dengan model multi pihak rekognisi serta pengaturan insentif kepeloporan pendiri lebih mudah dilakukan.

Isu seperti ini jarang diperhatikan dan dikupas mendalam oleh pegiat koperasi Tanah Air. Saya duga karena dianggap tabu, ada rasa enggan koperasi menyoal insentif tertentu di mana aksentuasi koperasi selalu bicara soal kebersamaan, kolektivitas, solidaritas dan semacamnya.

Namun, menghadapi disrupsi demografi, di mana 56 persen lebih penduduk kita termasuk generasi milenial dan pascamilenial, pola konvensional yang ada akan ditantang mereka.

Tesis saya, secara kelembagaan koperasi di masa mendatang harus memberi insentif yang wajar dan adil terhadap variabel kewirausahaan. Bila tidak, akan ditinggal generasi milenial dan pascamilenial. Tapi ingat, tomorrow is today, maka budaya/habitus baru harus kita semai mulai hari ini juga!