KOLOM BIZ
Konten ini merupakan kerja sama Kompas.com dengan Experd Consultant

“Talent Pool”: Mengapa Sering Kosong?

Kompas.com - 11/09/2021, 08:07 WIB
Ilustrasi talent pool. SHUTTERSTOCK/Peach ShutterstockIlustrasi talent pool.

BILA kita bertanya kepada para pemimpin organisasi, baik sektor riil maupun pemerintahan mengenai apa aset terpenting baginya, tanpa ragu, ia bisa menjawab, manusia.

Namun, apakah betul sumber daya manusia (SDM) yang ada benar-benar dikelola secermat mereka mengelola aset lainnya sehingga siap digunakan saat dibutuhkan?

Mungkin jawaban pertanyaan tersebut tidak bisa diberikan secepat pada pertanyaan pertama.

Di depan mata saja, kita bisa dengan gamblang melihat bagaimana kaderisasi calon presiden pada 2024.

Baca juga: Menumbuhkan Sense of Belonging Karyawan Selama WFH

Berbagai opini bertebaran di masyarakat dengan keraguan masing-masing terhadap setiap calon yang ada.

Dapatkan informasi, inspirasi dan insight di email kamu.
Daftarkan email

Situasi seperti itu juga terlihat pada banyak institusi dan perusahaan. Sebuah institusi pemerintah yang sangat penting telah mempersiapkan rangkaian program pendidikan secara komprehensif untuk para calon pemimpinnya. Dengan hati-hati, mereka memilih modul-modul pengembangan diri sampai kepada tim pengajarnya.

Namun, persentase individu yang benar-benar siap untuk menjadi pemimpin ternyata masih relatif terbatas.

Dalam sebuah organisasi dengan puluhan ribu pegawai pun hal seperti itu jamak terjadi. Ketika membentuk sebuah unit baru, sulit sekali mencari orang yang dapat dipercaya mengembangkan unit tersebut.

Dengan puluhan direktur dan manajer yang mereka miliki, jumlah individu yang dapat diandalkan dan siap untuk memangku jabatan baru tersebut sangatlah sedikit.

Sebaliknya, yang berkembang malah gejala cerji (cecer siji)—istilah untuk orang-orang yang dinilai kompeten. Orang-orang ini akhirnya terus-menerus dibebankan pekerjaan tambahan lain.

Mudah dikatakan, sulit dilakukan

Kita mengenal istilah Peter Principle, yaitu seseorang mendapatkan kenaikan pangkat karena masa kerja ataupun prestasi di posisi sebelumnya.

Istilah tersebut pertama kali dipopulerkan oleh Prof Laurence J Peter dari University of Southern California. Peter Principle merujuk pada suatu situasi karyawan yang dipromosikan atas kesuksesan pada masa lalunya, tetapi tiba-tiba terlihat tidak kompeten lagi.

Baca juga: Menunda, Apakah Disengaja?

Ternyata, keterampilan yang dibutuhkan untuk sukses dalam pekerjaan barunya itu sangatlah berbeda dengan pengalamannya pada pekerjaan sebelumnya.

Kondisi sama sering kita temui dalam banyak organisasi. Para senior dengan posisi dan tanggung jawab besar ternyata mengalami kesulitan untuk memimpin dan mengarahkan timnya untuk mencapai tujuan organisasi yang lebih besar. Ini dikarenakan manajemen tidak memberikan tuntutan yang jelas pada awal pemberian tugas baru.

Sementara di perusahaan terkemuka asal Amerika Serikat seperti General Electric Company (GE), individu yang akan dipromosikan harus melewati sebuah ujian core value based. Dengan begitu, makin tinggi posisi atau jabatan karyawan, maka ujiannya makin kompleks.

Bila tidak lolos ujian, ia bisa-bisa ditawarkan untuk mengundurkan diri dari perusahaan.

Strategitalent yang tajam dan jelas

Mungkin tidak banyak perusahaan seperti Group Astra yang tidak pernah kekurangan calon eksekutif. Bahkan, para top performers bersaing untuk mendapatkan posisi yang menantang dan sulit.

Di sisi lain, ada banyak perusahaan yang sukses tanpa strategi yang jelas. Perusahaan-perusahaan ini memang beruntung.

Eileen RachmanDok. EXPERD Eileen Rachman
Dalam kasus seperti itu, manajemen tidak berpikir jauh ke depan. Mereka hanya menerapkan strategi jangka pendek.

 

Oleh karena itu, mereka juga tidak berpikir mengenai suksesi atau pergantian pemimpin yang akan terus membangun perusahaannya di masa depan.

Sementara itu, karyawan merasa berada di daerah abu-abu karena tidak adanya kejelasan terhadap key behaviour yang diharapkan. Semuanya dilakukan berdasarkan trial and error.

Baca juga: Koordinasi, Apa Sih Susahnya?

Adapun tulisan mengenai visi, misi, dan nilai-nilai perusahaan memang ada, tetapi tidak diterjemahkan dalam tingkah laku yang nyata. Ketidakjelasan ini membuat para talent tidak memiliki pegangan.

Di sisi lain, ada juga perusahaan yang memiliki sistem yang sudah sedemikian baku sebagai hasil dari perjalanan panjang kesuksesan mereka. Hal ini dapat membuat pemimpin terlena dengan rasa aman dan keyakinan bahwa perusahaan tidak akan terguncang oleh keadaan apa pun.

Complacency seperti itu jelas sangat berbahaya karena tidak adanya sikap what if di benak setiap pimpinan. Mereka terbiasa dengan sikap “that’s the way we’ve always done it”.

Padahal kita tahu, sekarang perubahan terjadi demikian cepat. Kita menjalani kehidupan dengan cara yang tidak pernah kita bayangkan sebelumnya.

Baca juga: Mengelola Rasa Takut

Namun, mengubah sikap dan mindset untuk beradaptasi secepat tuntutan lingkungan belum tentu dilakukan oleh semua pimpinan. Apalagi, ketika mereka belum melihat ancaman bahaya yang mengintip kelangsungan organisasi mereka.

Di sinilah pimpinan akan gagal untuk membuat organisasi yang agile dan adaptable. Anak-anak muda yang bersemangat untuk mencari inspirasi dan menginginkan sesuatu yang berbeda perlahan-lahan akan berhenti untuk mengajukan pendapatnya.

Tidak tumbuhnya top talent bisa juga disebabkan sistem reward yang tidak tajam sehingga SDM yang tidak berprestasi mendapat kurang lebih sama dengan yang berprestasi.

Baca juga: Kembali Bangkit Setelah Mundur Beberapa Langkah

Perusahaan khawatir melakukan rocking the boat. Penilaian kinerja yang dilakukan secara berkala hanya dianggap sebagai formalitas biasa dan diisi dengan setengah hati, baik oleh atasan maupun para bawahan sendiri. Perusahaan ibarat hutan belantara yang tak tentu mata anginnya.

Situasi seperti itu dapat menyebabkan penurunan motivasi. Karyawan yang tadinya bersemangat bisa saja merasa tidak tertantang lagi.

Star performer akan mencari kesempatan lain yang lebih menantang di luar. Sementara, SDM yang tertinggal adalah mereka yang medioker, tidak hebat, tetapi juga tidak jelek sekali.

Individu yang tidak kompeten juga tidak lagi terdeteksi, sementara mereka yang potensial tidak mendapatkan bimbingan dan pengembangan yang tepat sehingga tak akan siap menjadi pemimpin pada masa mendatang. Reskilling dan upskilling tidak bisa dilaksanakan dengan tepat.

Baca juga: Saatnya Mereset Kepemimpinan

Dari situasi-situasi di atas, kita melihat betapa penyediaan dan sustainability dari sebuah talent pool memang perlu digarap cermat dengan segala konsekuensinya.

Begitu kita melihat adanya potensi, berikan challenge yang tidak ada hentinya, seperti pendidikan kilat, rotasi jabatan, proyek-proyek menantang, ujian dan pengukuran berkala, serta mentoring yang tiada henti.

Sebab, sebesar apa pun bakat seseorang, tidak ada garansi bahwa dia akan menjadi top talent di perusahaan tanpa bimbingan dan pelatihan yang menempanya.


Rekomendasi untuk anda
26th

Ada hadiah voucher grab senilai total Rp 6.000.000 dan 1 unit smartphone.

Tulis komentarmu dengan tagar #JernihBerkomentar.

Syarat & Ketentuan
Berkomentarlah secara bijaksana dan bertanggung jawab. Komentar sepenuhnya menjadi tanggung jawab komentator seperti diatur dalam UU ITE
Laporkan Komentar
Terima kasih. Kami sudah menerima laporan Anda. Kami akan menghapus komentar yang bertentangan dengan Panduan Komunitas dan UU ITE.
komentar di artikel lainnya
Lengkapi Profil
Lengkapi Profil

Segera lengkapi data dirimu untuk ikutan program #JernihBerkomentar.