Manajemen Autopilot

DALAM curhatan di media sosial, kita sering kali menemukan keluhan-keluhan mengenai atasan yang control freak dan tidak percaya kepada anggota timnya sehingga segala sesuatu harus ditanganinya sendiri. Perilaku ini disebut sebagai micromanagement.

Perilaku tersebut bisa membuat bawahan merasa bahwa dirinya tidak dapat berkembang. Ada juga yang memutuskan menyerah dan membiarkan atasannya yang berpikir, memutuskan, dan mengemban tanggung jawab penuh, tanpa menyadari bahwa hal tersebut merugikan diri sendiri karena membuatnya tidak berkembang.

Hal tersebut dapat menjadi tanda bahwa suksesi tidak berjalan mulus. Akibatnya, organisasi kesulitan untuk menumbuhkan pemimpin-pemimpin baru pada masa mendatang.

Di sisi lain, ada pula pemimpin yang berada di posisinya, tetapi secara praktis tidak banyak terlibat dengan timnya. Bisa saja mereka hadir di setiap rapat, mempertanyakan beberapa laporan, data, atau tindakan, tetapi arah, keputusan, dan perbaikan kinerja tidak digalakkan sehingga kurang berdampak positif pada direktorat yang dipimpinnya.

Bila beruntung, divisi yang dia pimpin bisa berjalan terus tanpa kendala. Namun, motivasi, pengembangan, dan perbaikan yang dilakukan tidak memberikan hasil signifikan. Akibatnya, banyak anak buah yang merasa bahwa atasan tidak memahami apa yang mereka kerjakan.

Selain itu, ada juga atasan yang tidak segan-segan mengakui bahwa prestasi anak buahnya adalah hasil dari pengarahan dan bimbingannya.

Ketika pemimpin tidak memahami dengan baik sasaran kinerja dari masing-masing individu dan antarbagian di bawahnya, mereka akan kesulitan menggarap kolaborasi dalam tim kerjanya. Padahal, kolaborasi bukanlah sekadar hasil kinerja para individu di dalamnya.

Pada kepemimpinan autopilot seperti itu, koordinasi antar anggota dalam tim sangatlah minim. Keputusan yang ada mengambang tanpa tujuan yang jelas. Di sinilah biasanya muncul kesempatan untuk “berpolitik”, seperti upaya mencari muka atau penyebaran gosip yang tidak jelas.

Dalam kondisi seperti itu, kemungkinan bawahan bisa memiliki motivasi tinggi untuk bekerja cukup kecil. Beberapa survei mengenai kepuasan kerja menemukan bahwa gaji yang tinggi ternyata bukan prioritas utama seseorang dalam meningkatkan motivasinya. Walaupun, gaji sering kali dijadikan alasan untuk berpindah pekerjaan.

Sikap pemimpinlah yang sebenarnya sering menjadi faktor terbesar seseorang meninggalkan sebuah organisasi.

“People leaves managers, not companies,” kata penulis buku-buku manajemen Marcus Buckingham.

Pemimpin yang vakum

Pada banyak kasus, pemimpin yang vakum seperti itu terbiasa untuk bekerja sendiri. Mereka berfokus pada dirinya sendiri dengan keterampilan teknis yang dikuasainya.

Keterampilan teknis yang dimiliki bisa jadi jauh di atas anak buahnya sehingga ia sulit untuk mengembangkan rasa percaya kepada bawahannya. Pemimpin seperti ini berfokus pada tugas dan targetnya sendiri dan membiarkan bawahan mengerjakan tugas-tugas lebih mudah, tanpa berpikir untuk mengembangkan keterampilan bawahannya.

Tak jarang, pemimpin seperti itu berpikir bahwa tugas mengembangkan keterampilan merupakan tanggung jawab masing-masing individu. Mereka tidak sadar bahwa tuntutan peran seorang pemimpin tidak sekadar penguasaan keterampilan teknis.

Organisasi pun sering tidak menyadari akibat dari pemimpin disfungsional seperti itu. Sebab, pemimpin-pemimpin ini umumnya memiliki prestasi yang baik sebagai kontributor individual. Biasanya, mereka akan disegani organisasi. Namun, pemimpin-pemimpin disfungsional ini dapat berakibat fatal karena menjadi semacam silent killer dalam organisasi.

Model kepemimpinan vakum tersebut memiliki bahaya untuk jangka panjang. Coba bayangkan sebuah orkestra yang terdiri atas pemain-pemain musik terbaik. Mereka bermain musik dengan egonya masing-masing, sedangkan konduktornya sibuk dengan musiknya sendiri.

Apakah para pemain itu merasa bahagia dan bangga dengan musik yang mereka hasilkan? Pemain-pemain berbakat tentunya akan segera pergi mencari orkestra lain yang dapat membantu mereka menghasilkan simfoni terbaik.

Absenteeism mengakibatkan alienasi

Sebuah survei yang dilakukan terhadap 1.000 karyawan pada 2015 menunjukkan bahwa 8 keluhan terbesar para karyawan adalah tingkah laku pemimpin yang absen. Bukan pemimpin yang bullying atau menekan, melainkan pemimpin yang tidak hadir bersama dengan anggota timnya. Rincian persentase 8 keluhan tersebut sebagai berikut.

- 63 persen mengatakan, pemimpin yang tidak tahu dan tidak bisa mengakui apa yang telah dicapai bawahan.

- 57 persen pemimpin yang tidak memberi arahan yang jelas.

- 52 persen pemimpin yang tidak mempunyai waktu bertemu atau bertukar pikiran dengan bawahan.

- 51 persen pemimpin yang enggan berbicara dengan bawahan.

- 47 persen pemimpin yang mengambil ide bawahan dan mengaku bahwa itu idenya.

- 39 persen pemimpin yang tidak pernah memberi kritik membangun.

- 36 persen pemimpin yang tidak mengingat nama bawahan.

- 23 persen pemimpin yang tidak pernah menanyakan kehidupan lain bawahannya di luar pekerjaan.

Ternyata, rasa tidak bahagia dari bawahan dengan pemimpin seperti itu lebih besar ketimbang dengan atasan yang diktator, keras, dan otoriter. Kondisi ini dapat menurunkan motivasi dan membuat karyawan merasa teralienasi. Tingkat stres pun cenderung meningkat dalam kondisi sikut-menyikut antar-bawahan akibat tidak adanya komando yang nyata.

Sulitnya, pemimpin yang absen seperti itu jarang merasa bahwa kepemimpinannya harus diperbaiki. Apalagi, mengingat mereka biasanya adalah bintang dalam keterampilan teknis.

Untuk itu, langkah pertama yang perlu dibangun adalah menumbuhkan self awareness para pemimpin tersebut, meskipun tidak mudah. Organisasi juga perlu menyadari bahwa “kerusakan” yang timbul akibat kepemimpinan seperti itu lebih besar daripada kontribusi yang dapat mereka berikan.

“Sebelum jadi pemimpin, kesuksesan adalah tentang mendewasakan dan mengembangkan diri. Ketika Anda sudah jadi pemimpin, kesuksesan adalah tentang mendewasakan dan mengembangkan orang lain,” Jack Welch.