Tebar Pengaruh

MEMASUKI masa kampanye, kita sering melihat banyak politikus menggalang massa dengan membawa penyanyi-penyanyi yang sedang naik daun saat itu. Mereka berupaya keras untuk membuat namanya dikenal meskipun harus merogoh kantong dan mendompleng ketenaran para penyanyi pujaan massa.

Dari situ, kita melihat pentingnya dikenal bagi mereka yang ingin memengaruhi orang lain. Untuk bisa memasukkan paham atau keyakinan, si tokoh ini belum mampu melakukannya sendiri hingga harus menggunakan tangan orang lain.

Pernahkah kita bertanya tentang hal ini kepada diri kita sendiri? Sejauh apa kita dapat menebarkan pengaruh kepada stakeholder kita, baik bawahan, atasan, teman, maupun pelanggan? Kita tahu bahwa dalam organisasi seseorang dapat diberi wewenang dan jabatan, tetapi sering kali ia tetap tidak bisa menyosialisasikan sesuatu yang ingin dikomunikasikan.

Ada orang yang sepertinya terlahir sebagai pemimpin. Semenjak kecil, ia sudah memiliki posisi, entah sebagai anak tertua atau karena status keluarga yang membuatnya mudah mendapatkan posisi sebagai pemimpin. Namun, banyak juga yang berusaha keras mendaki tangga karier untuk mencapai posisi pemimpin.

Namun, apakah status sebagai pemimpin otomatis dapat langsung membuatnya mudah memengaruhi bawahannya? Walaupun bawahannya menuruti arahan, apakah mereka akan melakukannya dengan sukarela?

Banyak pemimpin sekadar menggunakan “power” untuk menggerakkan timnya. Ia melempar perintah tanpa bimbingan yang jelas.

Sementara itu, kita juga mengenal istilah “informal leader” yang tidak memiliki jabatan atau wewenang tertentu, tetapi memiliki pengaruh kuat terhadap orang lain. Bagaimana hal ini bisa terjadi?

Hal utama untuk mengukur kekuatan pengaruh pimpinan adalah melihat cara bawahan merespons permintaan pemimpin. Apakah bawahan melakukannya dengan rela, antusias, dan bersemangat atau harus ada dorongan berupa pemaksaan atau iming-iming hadiah?

Kredibilitas seorang pemimpin datang dari kekuatan pribadi yang dapat mendorong rasa percaya bawahan muncul terhadap dirinya. Selain itu, juga bisa diukur dari keterampilan interpersonal yang sebenarnya sangat bisa dipelajari dan dikembangkan oleh seorang pemimpin.

Kekuatan pribadi

Dok. EXPERD Eileen Rachman

Banyak orang berpikir bahwa kekuatan pengaruh bersumber dari karisma seseorang. Padahal, banyak individu yang tadinya bukan siapa-siapa ternyata bisa menjadi pemimpin yang berpengaruh.

Untuk bisa menjadi pemimpin berpengaruh, kita harus sadar bahwa rasa percaya diri itu bisa menular. Bila pemimpin tidak memiliki rasa percaya pada dirinya sendiri, bagaimana ia dapat meyakinkan orang lain untuk percaya dan mengikuti instruksinya?

Banyak orang merasa bisa menjadi percaya diri bila ia mendapat wewenang dan jabatan yang memadai. Nyatanya, kepercayaan diri tidak berhubungan dengan kepemilikan harta, status sosial, atau apa pun juga di luar dirinya. Ia justru harus bisa melihat dirinya apa adanya, baik kekuatan maupun kelemahannya.

Kelemahan bukan sesuatu yang harus ditutup-tutupi. Kekuatan pun bukan sesuatu yang harus digembar-gemborkan, apalagi menutupi kelemahan dengan menonjolkan kekuatan. Seseorang yang terbuka dengan masukan akan bersemangat untuk mengubah diri menjadi lebih baik.

Dengan kesadaran penuh melihat diri sendiri apa adanya, ia pun dapat melihat kekuatan dan kelemahan anggota tim apa adanya, menerima, dan mendorong mereka untuk bertumbuh lebih baik. Penerimaan diri dapat membuat seseorang tampil percaya diri tanpa kesombongan, serta juga bisa mendorong rasa percaya diri bawahannya.

Orang dengan awareness yang kuat dapat melihat dari berbagai sudut pandang, bukan dari kacamata dirinya saja.

Kekuatan hubungan interpersonal

Keterampilan utama yang harus dimiliki pemimpin adalah membangun hubungan interpersonal, terutama dengan bawahannya. Dalam memengaruhi orang lain, kita harus peka terhadap mood, sikap, dan pemikiran mereka.

Apa yang memotivasi mereka, apa yang membuat mereka khawatir, dan apa aspirasi mereka? Kita memang perlu kritis terhadap kualitas pekerjaan yang menurun atau kecepatan yang melambat. Namun, sekadar mengkritisi tanpa memahami apa yang terjadi di lapangan justru akan membangun jarak antara kita dan tim.

Pemimpin juga perlu meyakinkan bawahan bahwa ia akan melindungi mereka dari kesalahan yang mungkin terjadi di lapangan, membangun rasa aman bagi mereka agar berani berinovasi, dan menembus batas. Untuk itu, pemimpin juga perlu peka terhadap caranya berkomunikasi dengan anak buah.

Banyak orang kurang menyadari bahwa nada dan kata-kata yang digunakan dalam berkomunikasi sering memberikan dampak yang berbeda. Ada pertanyaan yang merangsang rasa ingin tahu, tetapi ada juga pertanyaan yang dapat membuat orang terpojok dan merasa dihakimi. Kita perlu belajar untuk mengajukan pertanyaan yang tidak membuat anggota tim menjadi defensif sehingga tidak memberikan seluruh hatinya di tempat kerja.

Kekuatan mendengar

Seseorang diangkat menjadi pemimpin karena dinilai memiliki kemampuan yang lebih daripada anggota timnya. Bisa karena pengalaman yang lebih lama, wawasan yang lebih luas, atau kompetensi yang dianggap lebih mumpuni.

Besar kemungkinan ia sudah memahami hal-hal yang hendak diungkapkan oleh anak buahnya dengan lebih baik. Namun, ia tetap perlu memiliki kerendahan hati untuk meluangkan waktu mendengarkan pendapat atau ungkapan anak buah hingga tuntas. Bila pemimpin ingin didengarkan oleh anak buah, ia pun perlu mendengarkan anak buahnya.

Pemimpin yang ingin menebar pengaruh juga perlu cermat menggunakan kata-kata yang biasa digunakan tim, serta memasukkan keinginan dan aspirasi anggota tim pada pertimbangannya ketika mengarahkan mereka.

Actions speaks louder than words

Memengaruhi orang melalui contoh dan perbuatan pasti lebih sakti daripada sekadar berkata-kata ataupun menyuruh tanpa turun ke lapangan. Dari dulu, ilmu ini tidak berubah.