Budaya Umpan Balik

BANYAK orang berpikir bahwa memberikan umpan balik merupakan hal yang sulit dilakukan. Oleh karena itu, tidak jarang sesi coaching yang seharusnya rutin dan dilakukan secara alamiah dalam organisasi ternyata jarang terlaksana.

Banyak organisasi rajin melakukan asesmen kepada para talentanya, tetapi hasilnya hanya berakhir di lemari HRD. Hasil asesmen pun hanya dibuka ketika kebutuhan promosi atau ada karyawan yang bermasalah.

Padahal, investasi untuk asesmen baru memberikan dampak positif bila ditindaklanjuti dengan pemberian umpan balik agar individu bersangkutan memahami area yang menjadi kekuatannya, serta mengetahui apa saja yang perlu diperbaiki. Dengan begitu, ia lebih siap untuk menghadapi tantangan yang lebih besar.

Ada atasan yang khawatir anak buahnya tersinggung dengan umpan balik yang diberikan. Ia pernah menghadapi anak buah yang justru menyerang balik ketika dijelaskan kekurangan yang harus diperbaiki.

Ada pula individu yang sangat reaktif dengan umpan balik. Ia ingin cepat-cepat melakukan perbaikan terhadap masukan yang diberikan. Hal ini justru membuat perubahan yang diharapkan tidak terjadi karena akar masalah yang sesungguhnya belum dieksplorasi.

Sesungguhnya, berubah memang tidak mudah. Berubah untuk sehari dua hari mungkin bisa dilakukan dengan cepat. Namun, menjaga konsistensi perubahan sehingga menjadi kebiasaan yang menetap dalam diri membutuhkan penggarapan yang lebih menyeluruh, keyakinan akan urgensi perubahan, serta komitmen dari setiap individu yang terlibat.

Dengan lingkungan kerja yang kompleks dan berubah sedemikian cepat, pengembangan diri para talenta organisasi tidak dapat ditawar-tawar lagi. Untuk mengakselerasi individu dan kinerja organisasi, jalan terbaik adalah memberikan masukan terhadap perilaku individu secara berkesinambungan.

Beberapa survei menunjukkan bahwa karyawan umumnya sangat menantikan pemberian umpan balik. Mereka berharap organisasi dapat secara terbuka memberikan masukan terhadap performa sehingga mereka dapat melakukan upaya-upaya untuk meningkatkan kompetensinya. Namun, mengapa budaya umpan balik ini jarang terlihat di banyak organisasi?

Dua kesalahan yang sering terjadi

Kesalahan pertama, pemberian umpan balik sering kali tidak disertai dengan pembekalan yang cukup. Kita tahu, memberikan umpan balik membutuhkan keterampilan yang memadai. Tidak semua orang terlahir dengan kecakapan untuk dapat memberikan masukan dengan baik tanpa menimbulkan sakit hati.

Sementara itu, pemberian umpan balik seharusnya berakhir dengan kelegaan dan semangat baru untuk berubah menjadi lebih baik. Tanpa keterampilan yang cukup, suasana umpan balik akan menjadi tegang sehingga menimbulkan keengganan dari kedua belah pihak untuk melakukan sesi umpan balik pada masa mendatang.

Kesalahan kedua terjadi ketika pemberi umpan balik sering kali terlalu berfokus pada apa yang ingin disampaikan. Ia mempelajari catatan-catatan perilaku penerima umpan balik, menggarisbawahi kekurangannya, serta hal-hal yang menurutnya harus ditingkatkan oleh penerima umpan balik. Ia melakukan analisis tajam mengenai performa penerima umpan balik.

Namun, ia lupa bahwa proses umpan balik adalah dialog dua arah, penerima umpan balik pun perlu didengarkan. Mereka perlu menyampaikan kesulitan-kesulitan dan apa saja dukungan yang mereka harapkan agar mampu berubah menjadi lebih baik.

Memberikan umpan balik bukan sekadar sesi pemberian rapor ketika penerima umpan balik hanya pasrah mendengarkan evaluasi kinerjanya. Sesi pemberian umpan balik merupakan sesi ketika para talenta merasa dihargai, termotivasi, dan empowered. Ketika merasa dinilai, individu akan cenderung menutup diri dan bersikap defensif.

Sementara bila merasa dihargai, mereka menjadi lebih relaks sehingga pikirannya akan terbuka terhadap beragam kemungkinan pengembangan. Inilah yang menjadi diskusi dalam sesi pemberian umpan balik. Bila situasi ini berkelanjutan, budaya growth mindset akan tumbuh subur dalam hubungan kerja yang lebih mesra.

Membangun budaya umpan balik

Pertama, pemimpin perlu berefleksi. Sudahkah umpan balik dilihat oleh orang lain dan bawahan sebagai the champions of feedback? Sudahkah pemimpin mengundang dialog dan memberikan apresiasi, tidak sekadar membuat penilaian dan pernyataan perubahan? Apakah anggota tim menunjukkan kelegaan setelah bertemu dan berdiskusi, atau justru semakin terpuruk?

Kedua, manajemen perlu memastikan ketersediaan sistem penyimpanan data kinerja setiap individu, baik keberhasilan maupun perilaku yang harus diubah. Sistem ini akan membantu dialog tetap berjalan di jalur obyektif dan menjauhi asumsi, judgement, apalagi like and dislike.

Ketiga, pelatihan cara memberi umpan balik harus dibekalkan kepada setiap pemberi umpan balik. Sekali pelatihan, peserta yang awalnya tidak tahu bisa menjadi tahu. Untuk membuat peserta menjadi terampil, dibutuhkan lokakarya-lokakarya agar mereka bisa mendiskusikan pengalaman pemberian umpan baliknya dan mencari cara yang lebih baik.

Culture shift tersebut tentunya tidak akan terjadi dalam semalam. Untuk mempelajari kebiasaan baru, dibutuhkan waktu untuk berproses. Namun, kita perlu ingat bahwa upaya ini adalah investasi yang sangat berharga.

Keempat, rutinitas kegiatan umpan balik perlu dijaga. Setiap karyawan perlu bertanggung jawab terhadap pelaksanaan dan hasil yang didapatkan. Koreksi kesalahan perlu menjadi kebiasaan yang berjalan secara natural dalam organisasi.

Budaya umpan balik menjamin masa depan

Dalam grup-grup komunikasi, kita sering melihat apresiasi berbentuk pujian terhadap kinerja seseorang. Hal ini tentunya baik. Namun, kita perlu mengingat bahwa hal tersebut tidak cukup untuk membudayakan umpan balik.

Untuk menjadi budaya, umpan balik harus bermakna, behaviour-based bukan trait-based, melihat ke depan, obyektif, terus-menerus, dan langsung. Saat ini, umpan balik tidak hanya mengenai kinerja dan proses kerja, tetapi juga sudah merambah ke wellbeing individu.

Jelaslah bahwa budaya ini mempererat hubungan karyawan dan memberi kekuatan bersaing, serta adaptif terhadap perubahan.