‘One Man Show’ yang Harus Diwaspadai

BANYAK dari kita mengagumi sosok Steve Jobs dan Elon Musk. Berita mengenai mereka sering masuk ke halaman-halaman utama di media massa.

Bahkan, saking tenarnya, masyarakat sempat bertanya-tanya, apakah Apple dapat meneruskan supremasinya ketika Steve Jobs wafat?

Begitu juga dengan Tesla. Bisa jadi, tak banyak orang tahu siapa nama orang kedua setelah Elon Musk di perusahaan itu. Hal ini menunjukkan bahwa perhatian publik sering kali terfokus pada sosok pemimpin, bukan organisasinya.

Namun, hal tersebut tidak berlaku pada Nike. Nike adalah contoh brand yang sangat kuat di dunia, tanpa perhatian yang berlebihan pada salah satu tokoh pemimpinnya.

Pemimpin seperti Steve Jobs dan Elon Musk adalah contoh pemimpin yang sukses membawa organisasinya menjadi yang terdepan. Namun, kita sadar bahwa tak ada sesuatu yang kekal. Tidak ada yang mengetahui berapa lama karisma pemimpin akan bermanfaat bagi organisasinya. Dengan fokus yang hanya terpusat pada pemimpinnya, kesempatan melihat peluang-peluang lain otomatis berkurang.

Di situasi organisasi seperti itu, terkadang keinginan pemimpin selalu diprioritaskan tanpa ada yang berani mempertanyakan lagi. Apalagi, jika ia begitu menikmati menjadi center of attention, baik di organisasi maupun di mata publik. Bahkan, banyak di antara pemimpin seperti ini tidak menyadari bahwa gaya kepemimpinannya sudah berpola “one man show”.

Hal tersebut berpengaruh pada orang-orang di dalam organisasi. Generasi muda yang bekerja di organisasi seperti ini menyadari bahwa mereka hanya memiliki dua pilihan, yakni meninggalkan organisasi atau bersikap penurut saja ketika ada hal-hal yang tidak disetujuinya.

Selain itu, bisa jadi profesional yang bertahan di perusahaan seperti itu adalah mereka yang sudah “mematikan” keberaniannya untuk berinovasi dan fokus menjalankan operasional saja.

Biasanya, gaya kepemimpinan one man show berasal dari para pemimpin yang membangun perusahaannya dari nol. Pemimpin yang jenius seperti ini memiliki kemampuan menangani setiap masalah dengan cepat. Ia memang berbeda dari pemimpin lain karena selain memiliki visi ke depan, ia dapat melakukan micro managing dengan sempurna.

Namun, tanpa disadari, ketidakmampuan orang-orang di bawahnya untuk menyaingi atau memiliki kemampuan yang sama dapat menjadi cikal-bakal kehancuran organisasi pada masa mendatang.

Tanpa disadari juga, pemimpin seperti itu masih terbebani dengan pengambilan keputusan operasional sehari-hari yang tidak pernah dilepas sejak perusahaan berdiri. Pasalnya, ia terobsesi untuk terus memegang kontrol. Gaya manajemen seperti ini tentu memiliki konsekuensi.

Tim manajemen, misalnya, menjadi tidak siap untuk ditinggal karena semua arahan terkait keputusan penting masih bergantung pada sang pemimpin superstar. Pemimpin ini pun tidak bisa beristirahat dan selalu terganggu pada hal-hal operasional. Fenomena ini banyak terjadi pada perusahaan keluarga–pemimpin yang sekaligus menjadi pemilik perusahaan.

Pemimpin seperti itu terbiasa bekerja keras, mengalami susah senang membangun bisnisnya, kuat berintuisi, serta sangat mengetahui impiannya di masa depan. Sementara, anak-anak atau penerusnya tidak disiapkan dengan ruang yang cukup untuk belajar, membangun relasi, dan mengambil keputusan. Profesional yang direkrut pun sering sengaja dibatasi informasinya karena khawatir kalau suatu hari mereka akan meninggalkan perusahaan.

Menurut Family Business Institute, hanya 30 persen perusahaan keluarga dengan pola kepemimpinan seperti itu yang bisa bertahan sampai ke generasi berikutnya.

Dalam perusahaan yang dikendalikan sosok yang terlalu kuat, karyawan, manajer, bahkan direktur yang mungkin punya potensi biasanya terbentuk untuk bekerja dan berpikir seperti robot yang tidak memiliki motivasi mandiri. Begitu juga dengan karyawan yang kehilangan kreativitas dan hanya menunggu kapan menerima gaji serta bonus.

Situasi diperburuk dengan pemimpin yang micro manage dan tidak bersedia mundur serta mengevaluasi organisasi dari kacamata yang berbeda. Kemudian, hanya bisa terkejut dengan kemajuan kompetitor atau disrupsi yang tidak ia sadari karena sibuk dengan operasional sehari-hari. Alhasil, kemampuan critical thinking pemimpin seperti ini semakin lama semakin menyempit.

Berinvestasi pada orang-orang tepat

Dalam buku Built to Last dan Good to Great, Jim Collins mengungkapkan bahwa hal terpenting dalam membangun organisasi adalah menemukan orang yang tepat untuk berada dalam tim.

Namun, hal tersebut tidak mudah. Banyak pemimpin khawatir setelah melihat Steve Jobs diusir dari organisasinya sendiri oleh orang yang direkrutnya.

Oleh karena itu, penting untuk memilih bawahan yang tidak hanya dapat memahami visi-misi dan cita-cita pemimpinnya, tetapi juga menerjemahkannya ke dalam tindakan.

Hal yang juga penting adalah mendorong setiap bawahan untuk menampilkan individual leadership dan tumbuh sebagai orang yang akan menjaga sustainability perusahaan.

Untuk mewujudkan hal tersebut tidak cukup mengandalkan peran satu orang, tetapi dibutuhkan kerja sama kelompok. Dibutuhkan kesabaran, semangat coaching, dan kehendak untuk membangun barisan penerus.

John Maxwell dalam bukunya yang berjudul Developing the Leaders Around You menuliskan lima kriteria calon pemimpin yang dapat dikembangkan.

Pertama, karakter. Kekuatan karakter adalah landasan kepemimpinan. Tanyakan kepada calon pemimpin Anda pertanyaan-pertanyaan, seperti apakah ia berani bertanggung jawab terhadap kesuksesan dan kegagalan perusahaan? Apakah ia dapat menepati janji dan komitmennya? Apakah ia disiplin dalam menepati tenggat waktu? Bagaimana ia mengelola kehidupan pribadinya?

Kedua, perhatikan bagaimana sikapnya dalam beragam situasi. Orang yang bersikap positif biasanya adalah seorang yang “can do”. Ia tidak putus asa ketika gagal. Keinginan mereka untuk menemukan potensi pada setiap situasi yang menantang selalu membuat mereka bisa melihat hal-hal yang tidak dilihat orang lain.

Ketiga, disiplin diri. Tidak semua orang memiliki disiplin diri yang kuat. Contohnya, menjaga komitmen untuk menuntaskan hal-hal yang sudah disepakati. Seseorang yang memiliki disiplin diri dapat dilihat dari emosi dan manajemen waktunya.

Keempat, people skills. Salah satu tugas utama pemimpin adalah memberdayakan anggota timnya. Untuk itu, ia harus dapat mengerti orang lain dan melakukan interaksi dengan lancar. Ia juga harus dapat berkomunikasi dengan jelas, lugas, dan jernih.

Kelima, punya visi yang selaras dengan organisasi dan pemimpinnya. Untuk bisa menyamakan visi, bahkan meneruskan legacy, pemimpin harus mencari individu yang memiliki visi mereka sendiri, dapat menginternalisasikan, dan menyelaraskan dengan visi pemimpinnya, serta mengimplementasikannya dalam upaya menembus hambatan pada masa depan.

Selain harus dapat bekerja dengan pemimpinnya, ia harus bisa mengelaborasi visi perusahaan lebih lanjut. Great leaders not only find them, they help them become great leaders in their own right.

Sebab, pemimpin yang baik tidak hanya mengembangkan dirinya sendiri. Ia juga perlu memastikan keberlangsungan organisasi pada masa mendatang, jauh setelah ia tidak ada.