Kepemimpinan Kementerian: Kunci Lompatan Kemajuan dan Tantangan Multigenerasi

Oleh karena itu, setiap aktor memiliki peran vital, khususnya pemimpin di kementerian. Saya yakin setiap lompatan kemajuan bangsa bisa dimulai dari cara dan tata kerja yang semakin relevan di setiap kementerian.

Mengapa peran pemimpin di kementerian penting? Karena kementerian merupakan pilar pelaksana visi presiden.

Artinya kinerja kementerian memegang peran penting untuk memastikan apakah visi pemerintahan saat ini tercapai atau tidak.

Hal ini karena kementerian yang merealisasikan visi pemerintah dengan membuat program-program tepat sasaran.

Setiap menteri memang memiliki tugas dan fungsi berbeda dengan tingkat kesulitan yang bervariasi. Namun, ada kesamaan di setiap kementerian, di mana pemimpin fokus untuk membuat dan melaksanakan kebijakan untuk rakyat Indonesia.

Agar kebijakan bisa dibuat dan dilaksanakan dengan baik, reformasi birokrasi perlu dilakukan. Kepemimpinan di kementerian memegang peran penting dalam memajukan bangsa Indonesia.

Kepemimpinan Kementerian: Definisi dan Karakter

Kepemimpinan kementerian merujuk pada peran dan tanggung jawab seorang individu yang memimpin atau mengelola suatu kementerian dalam pemerintahan negara.

Seorang pemimpin kementerian adalah pejabat tinggi yang bertanggung jawab atas kebijakan, program, dan operasi kementerian tersebut.

Kepemimpinan kementerian melibatkan pengambilan keputusan strategis, pengelolaan sumber daya, dan penyelenggaraan tugas-tugas kementerian untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Pemimpin kementerian biasanya adalah seorang menteri atau kepala kementerian yang ditunjuk oleh kepala pemerintahan atau parlemen.

Mereka bertanggung jawab untuk memastikan bahwa kebijakan pemerintah dijalankan dengan baik di dalam kementerian yang mereka pimpin, serta memastikan bahwa sumber daya dan anggaran kementerian digunakan secara efisien dan sesuai dengan prioritas nasional.

Kepemimpinan kementerian juga melibatkan kemampuan untuk berkolaborasi dengan pemangku kepentingan lainnya, seperti lembaga pemerintah lainnya, sektor swasta, masyarakat sipil, dan masyarakat umum, guna mencapai hasil optimal dalam bidang-bidang yang menjadi fokus kementerian tersebut, seperti pendidikan, kesehatan, keuangan, pertahanan, dan sebagainya.

Kepemimpinan di dalam kementerian bisa dijalankan oleh siapapun yang ada di posisi struktural selama ia punya wewenang untuk menjalankan tugas-tugas kepemimpinan.

Presiden dan menteri sudah pasti menjadi aktor utama dalam kepemimpinan kementerian, begitu pula direktur jenderal, sekretaris jenderal, kepala biro, dan lain sebagainya.

Sosok yang menempati jabatan tersebut bisa memimpin anggotanya sesuai tupoksi dan cakupan kewenangannya.

Setiap pemimpin di kementerian memiliki gaya kepemimpinannya sendiri yang dipengaruhi pengalaman, perspektif, dan karakter. Perbedaan gaya kepemimpinan inilah yang memperkaya praktik kepemimpinan di kementerian.

Bicara gaya kepemimpinan, saya melihat ada dua gaya yang efektif, yaitu gaya transformatif dan servant leadership. Berdasarkan tugas kementerian, dua model kepemimpinan ini tepat untuk diterapkan di setiap kementerian saat ini.

Secara prinsip dan praksis, kepemimpinan transformatif telah menunjukkan dampaknya di organisasi.

Saya sempat riset bagaimana peran kepemimpinan dan komunikasi transformatif di Lembaga Sensor Film (LSF).

Hasil kajian ini menemukan bahwa pola kepemimpinan dan komunikasi yang transformatif dan partisipatif mengakselerasi inovasi dan menciptakan budaya kerja inklusif.

Sementara itu, kepemimpinan melayani efektif di lembaga publik menurut Tran & Truong (2021), kepemimpinan yang melayani meningkatkan motivasi para anggotanya untuk melakukan pelayanan publik.

Penelitian dari Vuong (2023) menguatkan penelitian sebelumnya, di mana kepemimpinan yang melayani secara signifikan berpengaruh positif pada peningkatan performa kerja dan memengaruhi sikap inovatif.

Kepemimpinan kementerian perlu memiliki tiga karakter. Pada 1983, The United States Army telah mengidentifikasikan tiga karakter fundamental dalam kepemimpinan.

Karakter pertama adalah mahir secara teknis. Pemimpin harus memahami seluruh pekerjaannya dan juga anggotanya.

Dalam konteks kementerian, pemimpin adalah orang yang sudah punya pengalaman berinteraksi dengan isu-isu yang ditangani oleh kementerian.

Pengalaman yang dimiliki membantu menciptakan pendekatan inovatif bersama dengan anggotanya.

Terlebih saat ini, tantangan-tantangan bangsa membutuhkan solusi yang out-of-the-box. Selain itu, kesukarelaan untuk co-create inovasi masih rendah, di mana menurut Deloitte 2023, masih ada 34 persen pemimpin yang belum siap menciptakan inovasi bersama.

Budaya co-create inovasi inilah yang saat ini diciptakan oleh banyak kementerian. Seperti misalnya Kementerian Pemuda dan Olahraga (Kemenpora) yang berkolaborasi dengan pihak Festival PestaPora menyajikan hiburan yang meraih bagi lintas generasi.

Ataupun Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif (Kemenparekraf) yang bermitra dengan Pertamina untuk menguatkan industri hotel.

Karakter kedua, yaitu membuat keputusan yang masuk akal dan tepat waktu. Artinya, kepemimpinan kementerian menggunakan segala kemampuannya untuk menemukan solusi dari tantangan yang ada.

Namun demikian, memutuskan sesuatu secara tepat waktu dan rasional bukanlah hal yang mudah.

Pemimpin membutuhkan beberapa kemampuan seperti kreativitas dan adaptivitas. Dalam bisnis, misalnya, 1.015 eksekutif yang di survei oleh Deloitte tahun 2023, mengakui bahwa kreativitas dalam konteks menggunakan pemikiran inovatif untuk membentuk sistem, mengubah tantangan menjadi kesempatan, dan kolaborasi antaranggota berkontribusi terhadap pertumbuhan organisasi.

Karakter ketiga adalah menggunakan seluruh kapabilitas yang dimiliki organisasi. Hal ini memang harus dilakukan oleh para menteri untuk meraih target-target pembangunan dalam jangka pendek, menengah, dan panjang.

Terlebih, Indonesia saat ini ada di masa pembangunan yang masif untuk kelancaran ekonomi.

Oleh karena itu, pemimpin harus menemukan beragam cara untuk menginspirasi anggotanya agar bisa meraih target-target yang ditetapkan.

Terlebih, menurut Boyden 2023, dua kemampuan terpenting bagi pemimpin adalah menginspirasi tim (38 persen) dan mendorong perubahan (34 persen).

Dari gaya dan karakter kepemimpinan di atas, kepemimpinan kementerian lebih kepada bagaimana ia konsisten meningkatkan kapasitas anggotanya agar bisa melayani kepentingan rakyat melalui pendekatan transformatif.

Kepemimpinan kementerian harus terus berinovasi dalam hal menguatkan tata kelola organisasi maupun pembuatan kebijakan.

Tidak hanya kebijakannya yang harus inovatif dan transformatif, tetapi juga pemimpin kementerian perlu mendorong anggotanya untuk memiliki mindset melayani dan inovatif.

Supaya selalu ada pembaharuan ide di setiap kebijakan yang mampu menyelesaikan permasalahan rakyat Indonesia.

Terlebih, dalam Peraturan Presiden No. 81 Tahun 2010 mengenai Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 - 2025, diharapkan dua tahun mendatang, tercipta birokrasi yang profesional dengan karakteristik adaptif, berintegritas, berkinerja tinggi, bersih dan bebas korupsi, kolusi dan nepotisme, mampu melayani publik, netral, sejahtera, berdedikasi, dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara.

Permen PAN/RB No. 3 Tahun 2023 menjelaskan lebih jauh tentang tujuan reformasi birokrasi. Setidaknya ada dua target yang diinginkan, yaitu terciptanya tata kelola pemerintahan digital yang efektif, lincah, dan kolaboratif, serta budaya birokrasi yang berAKHLAK.

Pelaksanaan sistem kerja dan pengelolaan ASN diatur oleh Peraturan Menteri PANRB No. 7/2022 tentang Sistem Kerja pada Instansi Pemerintah untuk Penyederhanaan Birokrasi.

Salah satu langkah yang harus diambil untuk menyederhanakan birokrasi adalah mendorong penggunaan Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik (SPBE) dan peningkatan pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi dalam penyelenggaraan pemerintah.

Sistem kerja secara mendasar diubah untuk menyederhanakan birokrasi. Ini memiliki kemampuan untuk mengubah cara pemerintah beroperasi, mengubah sistem yang sebelumnya bersifat berjenjang atau hierarkis menjadi sistem sederhana yang mengutamakan kerja tim yang berfokus pada hasil. Dari budaya struktural menjadi budaya inovatif.

Sistem kerja baru akan memungkinkan pejabat fungsional ditugaskan dengan fleksibilitas, perubahan, dan mobilitas sambil mengawasi kinerja mereka.

Tantangan kepemimpinan kementerian

Namun demikian, menciptakan birokrasi dan tata kelola profesional dan berAKHLAK, kepemimpinan kementerian memiliki beragam tantangan, baik teknis maupun non-teknis.

Tantangan ini yang sekiranya menghambat pemimpin untuk lebih inovatif. Saya akan menjelaskan lebih dahulu tantangan non-teknisnya.

Tantangan non-teknis yang saat ini dihadapi adalah cukup banyaknya pegawai yang kurang produktif. Arif Fakrulloh, Ketua Umum Korps Pegawai Republik Indonesia (Korpri), menyampaikan bahwa masih ada Aparatur Sipil Negara (ASN) yang tidak langsung bekerja saat sampai di kantor.

Tantangan seperti ini berkaitan dengan pola pikir dan kompetensi. Terkait pola pikir, mengutip Tempo, pada 2021 lalu Presiden Jokowi pernah mengungkapkan ini: “ASN bukan pejabat yang justru minta dilayani, yang bergaya seperti pejabat zaman kolonial dulu. Itu tidak boleh lagi, bukan zamannya lagi. Setiap ASN harus mempunyai jiwa untuk melayani, untuk membantu masyarakat.”

Dengan sikap ASN yang telah dipaparkan oleh Korpri, ini berarti bahwa masih terdapat ASN yang belum mengubah pola pikirnya.

Selain itu, menurut survei dari Badan Kepegawaian Negara tahun 2022, dari 3,9 juta PNS Indonesia, 34,57 persen ASN memiliki kompetensi rendah. Sedangkan, yang masuk dalam kategori ASN berprestasi hanya berjumlah 19,82 persen.

Hal tersebut menjadi tantangan, terutama bagaimana meningkatkan produktivitas ASN, sehingga semakin sedikit PNS yang memiliki kompetensi rendah.

Ditambah lagi, 38,8 persen ASN hanya menjadi petugas administratif, yang mempersulit Indonesia untuk membuat birokrasi kelas dunia.

Sedangkan apabila kita bicara tantangan teknisnya, koordinasi kebijakan antarkementerian menjadi tantangan pelik yang sampai saat ini belum selesai. Ada banyak contoh di mana setiap kementerian mengeluarkan pernyataan dan sikap berbeda-beda.

Misalnya hubungan antara naiknya harga beras dengan pembagian rice cooker gratis. Menteri Dalam Negeri, Tito Karnavian, menghimbau masyarakat Indonesia untuk mengurangi konsumsi beras di tengah naiknya komoditas tersebut.

Akan tetapi, di sisi lain, Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral membagikan rice cooker gratis untuk transisi energi yang lebih bersih.

Contoh lain adalah pelaksanaan Penerimaan Peserta Didik Baru (PPDB). Menurut temuan Ombudsman, salah satu alasan mengapa penyelenggaraan PPDB kurang maksimal adalah kurang optimalnya koordinasi antara kementerian terkait: Kemendagri, Kemkominfo, Kemendikbud-ristek, Kemensos, dan KemenPUPR.

Dua masalah ini bisa menjadi ilustrasi penting tentang tantangan teknis yang dihadapi kementerian. Kurangnya koordinasi dan pembiaran ego sektoral dapat memunculkan masalah-masalah yang bisa menjadi besar.

Biasanya masalah koordinasi muncul karena kurangnya komunikasi di anggota-anggota setiap kementerian. Alhasil, dari belum optimalnya komunikasi antar lembaga menyebabkan masalah muncul.

Dari segi kelembagaan, baik di bisnis, organisasi masyarakat, dan pemerintah, komunikasi memang sering menjadi tantangan tersendiri. Ada banyak dampak negatif akibat kurangnya komunikasi di antara anggota organisasi.

Menurut studi dari Grammarly berkolaborasi dengan The Harris Poll tahun 2023, kurangnya komunikasi menyebabkan menurunnya produktivitas (43 persen), melewatkan tenggat waktu (42 persen), dan menambah biaya (38 persen).

Sedangkan, risiko buruknya komunikasi membawa dampak lebih besar di dunia medis. Menurut Janagama, et al (2020), miskomunikasi saat serah terima pasien berkontribusi sekitar 80 persen kesalahan medis yang serius.

Konsekuensinya adalah miskomunikasi memainkan peran kunci dalam kematian lima juta pasien akibat buruknya kualitas layanan kesehatan di negara berpenghasilan rendah dan menengah.

Salah satu tantangan lainnya dalam kepemimpinan di kementerian adalah memfasilitasi efektivitas dan kesuksesan komunikasi antargenerasi (multi-generation communication gap) yang ada di lingkungan kerjanya.

Apalagi jumlah ASN yang berasal dari usia produktif semakin banyak. Dari 4,28 juta ASN, sebanyak 356.761 merupakan pekerja berusia 21-30 tahun.

Ini perlu pendekatan ‘multi-generation leadership approach” yang wajib dimiliki setiap pimpinan di kementerian.

Terlebih, generasi Milenial dan Gen Z memiliki perbedaan budaya kerja yang sangat kontras. Generasi saat ini mengedepankan teknologi sebagai alat utama untuk menunjang pekerjaannya sehari-hari.

Selain itu, Milenial dan Gen Z juga memiliki pemikiran global dan inovatif, serta memanfaatkan platform digital untuk berinovasi. Ini menjadi tantangan tersendiri bagi kepemimpinan di kementerian.

Kementerian memiliki peran vital untuk mengeksekusi visi presiden dan meningkatkan sektor strategis dan esensial.

Berbagai tantangan yang ada tentunya menjadi kesempatan bagi kepemimpinan kementerian untuk meningkatkan kinerja organisasi dan anggotanya, sehingga eksekusi kebijakan nasional berjalan lebih optimal.

Peran kepemimpinan kementerian

Ada beberapa hal yang bisa pemimpin kementerian lakukan saat ini. Pertama, kita bicara tantangan teknis.

Tantangan teknis yang muncul saat ini bisa diminimalisasi apabila pemimpin menumbuhkan relasi leadership dan followership yang kuat. Kata kuncinya di sini adalah komunikasi yang lancar dan fleksibel antara pemimpin dan anggota.

Menurut studi dari Grammarly dan The Harris Poll 2023, kemampuan komunikasi yang lebih kuat membuat 62 persen responden merespon lebih cepat dan menciptakan persepsi yang lebih baik terhadap komunikator.

Selain itu, komunikasi yang kuat menimbulkan pengalaman kerja positif, di mana 56 persen akan merasa puas dengan pekerjaannya dan meningkatkan hubungan antar kolega.

Dampak komunikasi sebenarnya tergantung dari gaya atau pendekatan kepemimpinan. Akan tetapi, kepemimpinan transformatif berpengaruh positif terhadap pola komunikasi yang diterapkan.

Menurut Schiuma, et al (2021) kepemimpinan transformatif bertindak sebagai komunikator yang mampu menciptakan hubungan yang kuat antara pemimpin dan anggota.

Ia memperkuat hubungan pribadi, membentuk identitas antara anggota dan organisasi, dan menginspirasi tingkat komitmen anggota.

Pola komunikasi seperti itu yang perlu dibangun antara pemimpin dan anggota: Komunikasi yang menciptakan hubungan dan komitmen.

Terlebih, anggota di kementerian bekerja untuk melayani kepentingan rakyat. Dan semangat melayani tersebut yang harus terus dinyalakan oleh pemimpin.

Menciptakan hubungan komunikasi yang kuat merupakan tahap awal agar koordinasi antaranggota dan lembaga bisa lancar.

Pemimpin perlu menerapkan strategi komunikasi secara kontinyu terhadap pemimpin di kementerian lain.

Komunikasi secara kontinyu dan efektif bisa meminimalkan adanya miskomunikasi dan membuat setiap anggota kementerian menjadi lebih aktif dan terlibat dalam pekerjaannya.

Dengan demikian, apabila pola dan sistem komunikasinya dibenahi, perlahan masalah miskoordinasi kebijakan akan berkurang.

Kemudian, kita bicara pada masalah non-teknis. Kompetensi SDM memang menjadi tantangan, terlebih kementerian adalah lembaga dengan sistem birokrasi yang terbentuk sedemikian rupa.

Oleh karena itu, agar kementerian bisa membuat dan melaksanakan kebijakan dengan tepat, kompetensi SDM-nya harus meningkat.

Pemimpin di kementerian dapat melakukan survei terkait kompetensi apa yang dibutuhkan oleh para ASN dan juga tenaga honorer. Dari survei tersebut, pemimpin bisa menentukan kemampuan apa yang ingin ditingkatkan oleh para ASN.

Setelah pemetaan melalui survei, kementerian dapat berkolaborasi dengan learning platform yang ada di Indonesia.

Ada banyak pilihan learning platform sesuai kebutuhan dan situasi di setiap kementerian. Dengan beragam pilihan tersebut, seharusnya memberikan kemudahan bagi setiap pemimpin.

Tidak hanya peningkatan kompetensi secara hard skills, life skills ASN juga perlu ditingkatkan. Terlebih, kondisi dunia saat ini menuntut kerja cepat, tepat, dan fleksibel.

Dan menurut survei dari PwC tahun 2023, sebanyak 36 persen setuju bahwa kemampuan yang dibutuhkan pekerjaan saat ini akan berubah dalam lima tahun kedepan.

Di samping meningkatkan skills, pemimpin juga perlu membuat lingkungan kerja yang meleburkan sekat antargenerasi.

Pemimpin di kementerian bisa mengadopsi kerangka berpikir George Bradt dengan konsepnya yang bernama Brave Leadership: tidak membuat jarak lintas generasi, menjadi pendengar aktif dan memberikan feedback, memberikan kepercayaan untuk melakukan pekerjaan menantang, menjadikan pekerjaan yang dilakukan memiliki makna, dan menciptakan lingkungan kerja tanpa sekat birokrasi yang rumit.

Memimpin anak muda dan membuatnya berkembang di lingkungan birokrat menjadi salah satu tugas terpenting pemimpin di kementerian.

Adi Suyanto, Kepala Lembaga Administrasi Negara (LAN), pun menegaskan bahwa, “ASN Milenial, anak-anak muda adalah pemimpin masa kini dan masa yang akan datang!”

Hal ini bukan jargon semata, melainkan sebuah realita di lapangan yang akan kita rasakan pada masa depan. Milenial dan Gen Z yang akan memimpin dan mengubah cara kerja di lingkungan pemerintahan.

Oleh karena itu, kepemimpinan di kementerian harus mendorong generasi Milenial dan Z berkembang dan bisa memimpin di lingkungan birokrat.

Sebagai pilar terdepan dalam meningkatkan kesejahteraan rakyat dan kekuatan Indonesia, peran kepemimpinan kementerian sangat penting untuk memastikan semua kebijakan akurat.

Terlebih, semakin berkembangnya suatu negara, kebutuhan rakyat juga semakin variatif. Kepemimpinan kementerian harus terus bertransformasi, sembari konsisten melayani kepentingan rakyat.

Pemimpin di kementerian harus konsisten fokus pada pengembangan manusia dan pembuatan kebijakan yang merakyat.

Menjalankan agenda tersebut secara konsisten bisa membuat kinerja kementerian menjadi jauh lebih efektif.

Terlebih, dengan gaya kepemimpinan transformatif dan servant, saya yakin, jajaran ASN di kementerian akan lebih termotivasi untuk melayani rakyat dengan senang hati.

Kita bisa belajar dari kementerian lain, di mana kementerian tersebut telah berkontribusi banyak pada perekonomian.

Di Korea Selatan ada kementerian start-up dan UMKM. Kementerian ini baru dibentuk pada tahun 2017 dengan tujuan mengawasi skema dukungan dana kepada start-up secara kontinyu untuk melanjutkan dan memperkuat momentum.

Sejak saat itu, kementerian ini telah bertanggung jawab terhadap pertumbuhan investasi start-up.

Pada 2021, start-up di Korea Selatan mendapatkan pendanaan hingga 6,4 miliar dollar, lebih tinggi dari tahun 2020 yang sebesar 3,6 miliar dollar.

Kementerian lainnya yang juga memberikan dampak besar pada negara adalah kementerian pariwisata Saudi Arabia.

Kementerian ini bahkan baru terbentuk pada tahun 2020. Namun, kementerian yang dipimpin oleh Ahmed El-Khateeb ini telah berhasil meningkatkan sektor pariwisata.

Pada 2022, sebanyak 93,5 juta wisatawan mendatangi tempat-tempat wisata di Arab Saudi. Pencapaian ini membuat Arab Saudi menjadi negara G20 dengan pertumbuhan tercepat di sektor pariwisata.

Selain dua kementerian di Asia, kita bergeser ke Amerika Tengah, di mana kementerian lingkungan dan energi Kosta Rika sukses membuat negaranya menjadi pionir dalam ekonomi hijau. Hal ini terbukti dari data tentang penggunaan energi.

Pada 2022, sebanyak 99,25 persen listrik di Kosta Rika berasal dari energi terbarukan. Pencapaian ini membuat Kosta Rika menjadi salah satu negara terdepan dalam menggunakan energi terbarukan.

Tiga kasus ini membuat kita belajar bahwa kepemimpinan transformatif dan berorientasi melayani banyak orang mampu menghasilkan pencapaian yang signifikan.

Kedepan, dua pendekatan kepemimpinan ini yang harus dihadirkan oleh pemimpin kementerian dalam jenjang jabatan apapun.

Saya yakin, kombinasi dua pendekatan kepemimpinan ini bisa membuat kementerian melaksanakan tugasnya dengan maksimal dan rakyat akan merasakan manfaat dari kebijakan negara.